Intervenantes

Francine Craig,

Présidente, Cohésion-RSO

Lorraine Simard,

Présidente, CBleue inc.

Enregistrement du webinaire

Support de présentation

Compte-rendu

Le 17 juin 2016, s’est tenue une webconférence sur la thématique du dialogue social au sein des PME. Le webinaire a permis aux participants d’acquérir les connaissances de base pour la mise en œuvre d’une démarche de dialogue social.

La première intervenante, Lorraine Simard, a exposé la méthodologie de son organisation CBleue, accompagnée d’exemples québécois. Dans un premier temps, quelques définitions ont été rappelées ; celles du dialogue social selon L’Organisation internationale du travail (voir présentation page 3), ainsi que la définition des parties-prenantes (voir présentation page 4) ; parties prenantes qui feront l’objet des consultations, discussions, négociations, échanges, etc. dans le cadre du dialogue social.

Le dialogue social peut avoir plusieurs formes en fonction de sa durée (temporaire, permanent), de son mode (bilatéral, multilatéral, transversal) ou de son niveau de dialogue (informatif, participatif, collaboratif, etc.). Il convient de bien préparer et planifier la forme de ce dialogue social afin d’en assurer son succès, son adhésion et sa crédibilité auprès des parties prenantes. La culture du dialogue doit être co-construite avec celles qui sont prioritaires et mise en place dans un souci d’amélioration continue si le dialogue se veut permanent.

Les bénéfices de la mise en place d’un dialogue social sont multiples. Il permet tout d’abord de répondre aux questions des employés quant au sens de leur travail, et d’accroitre la performance et la productivité – car la culture du changement a un impact sur les processus de l’organisation. Engager la discussion avec les salariés permet également de mieux identifier les risques ainsi que les opportunités tout en légitimant les plans d’action. Il est très important pour cela de prévoir une large diffusion des informations obtenues et de rendre compte des résultats aux parties prenantes.
Lorraine Simard a ensuite exposé les grandes étapes d’un dialogue social : planifier, déployer, évaluer, améliorer et rendre compte. Ces étapes s’inscrivent dans un processus d’amélioration continue.

Francine Craig a ensuite présenté le cas pratique du projet québécois BNQ 21000 et a rappelé que le dialogue social est gagnant-gagnant aussi bien pour l’entreprise qui souhaite le mettre en place que pour l’ensemble de ses parties prenantes.

Ce projet est né sous l’impulsion du gouvernement québécois qui a – dans un premier temps – engagé une politique de développement durable dans l’ensemble des administrations publiques. Dans cette politique, il était proposé la mise en place d’une stratégie visant à :

• Aider les différents acteurs de la société (petites, moyennes et grandes entreprises) ;
• Intégrer les grands principes du développement durable ;
• Transformer leurs modèles d’affaires.

L’intégration de ces pratiques de gestion plus responsables permet de répondre aux exigences du marché tout en demeurant compétitif.

Une norme et une méthodologie d’application ont été établies, en lien avec le bureau de normalisation du Québec ainsi qu’avec les grands standards internationaux comme ISO 26000 (volonté d’application internationale). Cette norme intègre l’ensemble des dimensions du développement durable : environnementale, sociale, économique, culturelle et de gouvernance. Le souhait était de créer un outil afin de vulgariser l’ISO 26000 et de le mettre à portée des plus petites entreprises du Québec.

Les différentes composantes de cette norme BNQ 21000 sont les suivantes:

1 – Inscrire l’entreprise dans un processus d’amélioration continue; les premières activités étant la réalisation d’un état des lieux et la mise en place d’un cadre de gouvernance.

Un premier diagnostic de l’impact des activités de l’organisation doit être réalisé sur les 21 enjeux de BNQ 21000, répartis sur les 4 dimensions du développement durable. Un consultant externe est incontournable à cette étape. On obtient ainsi un état des lieux qui permettra à l’organisation de déterminer sur quels enjeux prioritaires elle va devoir progresser.

Il est important que les plus hauts dirigeants de l’entreprise adhèrent à la démarche (compréhension des impacts) pour qu’elle réussisse.

2  – La deuxième étape est la consultation des parties prenantes. Les résultats de l’auto-évaluation vont être soumis aux parties prenantes les plus influentes de l’organisation (un outil est proposé afin de les identifier).

3 – Une fois la consultation des parties prenantes achevée, on peut constater les écarts de perception obtenus à l’aide d’un schéma (voir présentation page 25).

4 – La quatrième étape est la compréhension des écarts par la consultation – à nouveau – des parties prenantes.

5 – Ensuite vient la détermination des enjeux prioritaires de l’organisation, sur la base des attentes de toutes les parties prenantes, internes et externes…

6 – …puis la communication des engagements.

7 – Pour finir, il convient d’établir le planning des actions, le système de gestion et de mettre en place des tableaux de bord pour suivre l’évolution de toute les actions (reporting) afin de pouvoir rendre des comptes aux parties prenantes internes et externes. la démarche d’amélioration continue doit également être planifiée.

Tout ceci permet à l’organisation d’être plus performante et pérenne mais cette transformation est très longue, peut prendre plusieurs années.

Pour chacune des étapes , des outils spécifiques sont à la disposition des organisations, adaptés à leurs besoins. Ils sont consultables publiquement sur le site du BNQ 21000 : www.bnq21000.qc.ca

Questions & Réponses

À quel(s) moment(s) engager une démarche de dialogue social?

Il peut s’inscrire à n’importe quel moment dans la vie de l’organisation mais il y a néanmoins des moments qui font sens : anniversaire de l’organisation, nouveaux contrats, changements divers etc. donc il peut être planifié à un moment précis. Mais il faut que cela soit une décision de la haute direction.

Comment mieux gérer les risques dans un dialogue social, quant on sait qu’en Afrique francophone les différentes parties prenantes mettent toujours en avant leurs intérêts propres sans les mutualiser ?

L’éducation et la sensibilisation de la haute direction permet de faire comprendre les bénéfices de travailler dans la voie du dialogue et dans l’établissement d’une vision commune du développement.

Est-il préférable de confier la gestion d’un dialogue social à un comité interne plus qu’à des experts externes (plus neutres) ?

Il n’y a rien de mieux que de développer l’expertise au sein de son organisation mais parfois, il y a besoin d’un consultant neutre externe pour apaiser les situations les plus tendues ou pour amorcer, ré-amorcer ou transférer la compétence du dialogue. Le consultant peut faciliter mais ne peut pas se substituer à l’organisation interne qui doit se mettre en place.

Malgré la préparation du dialogue social avec un groupe de salariés, la communication peut rester difficile, l’information n’étant pas comprise de la même manière d’une personne à une autre. Comment faire ?

La communication est un problème universel. Nous développons des outils pour définir la qualité du dialogue. C’est un énorme enjeu. Il faut travailler au maximum avec des petits groupes afin que l’information circule le mieux possible.

Nous remarquons de plus en plus des initiatives sur des activités communes hors entreprise avec les cadres et le personnel. Est-ce que cela a réellement un impact sur le dialogue social ?

Le dialogue informel est également très important car il fait partie de l’esprit et de la culture. Il n’y a rien de mieux dans une direction que de commencer par définir « qui nous sommes » afin de mieux comprendre les personnalités de chacun et de comprendre la diversité. Cela peut se faire dans le cadre d’un « Team Building ». C’est un travail humain.

Biographies

 Francine Craig est Présidente-Directrice générale de Cohésion-RSO (www.cohesionrso.com), une firme de consultants, spécialisée auprès des organisations de tous types pour la mise en œuvre de pratiques liées à la norme ISO 26000 – Lignes directrices relatives à la Responsabilité Sociétale des Organisations (RSO).

Débordante de solutions innovantes, Francine prend plaisir à accompagner les organisations dans leur processus de réflexion stratégique. Elle met à contribution son dynamisme et ses compétences pour aider à mieux faire face aux nouvelles exigences du marché et à gérer les risques et les opportunités qui en découlent. Son côté pratico-pratique, doublé de son expertise dans la mise en œuvre de stratégies, pratiques responsables, outils de gestion et d’aide à la décision, en font une partenaire audacieuse, qui propulse l’organisation toujours plus loin. À cet égard, Francine a coordonné un projet d’envergure pour le Québec. Aujourd’hui, les organisations, plus particulièrement les PME, ont la chance de bénéficier de la norme BNQ 21000 et d’une méthodologie qui favorise, facilite et accélère l’intégration des principes d’écoresponsabilité au sein des organisations.

Lorraine Simard conseille les organisations sur l’intégration des pratiques en responsabilité sociétale (RSO) et en gestion du risque. Elle évalue les écarts des pratiques et elle implante les actions jusqu’à la préparation de l’audit sur l’évaluation des processus. Elle met en place les mécanismes de gouvernance, de gestion RSO, de culture du changement et de reddition de compte. Elle œuvre dans les secteurs institutionnels internationaux, la grande industrie métallurgique, les mines, les villes et les services.

Au niveau international, Lorraine gère des ateliers de concertation multipartite dans le secteur extractif en Afrique et dans la Francophonie. Elle est souvent invitée à titre d’expert à des comités consultatifs sur les normes. Elle est membre du Réseau Normalisation et Francophonie (RNF) et pilote central du déploiement d’ISO 26000 et du projet Femmes et Normalisation.

Femme engagée, elle crée le Comité 21 Québec et elle collabore au développement des comités 21 internationaux avec le Comité 21 France afin de créer des synergies nationales et internationales sur le partage des bonnes pratiques du développement durable des organisations.

La firme CBleue inc. est une firme spécialisée en management durable. Elle accompagne les entreprises et les organisations dans leur démarche de la gestion du risque, de la gestion environnementale et sociale, de la gestion du mieux-être dans un objectif de performance et de qualité et de la reddition de compte jusqu’aux étapes d’audit. CBleue avec son équipe de consultants s’assurent de maintenir un haut niveau de qualification, tributaire de la grande qualité de ses services-conseils. CBleue est fière d’exercer un leadership d’influence dans les secteurs d’activités de ses clients et de les aider à inscrire leur démarche dans le dialogue de qualité, la performance, la voie de l’amélioration continue et l’innovation.

Série 10 webinaires « Fondamentaux de la RSE »

Les thèmes de ce cycle de webinaires sont :

• Évaluation et gestion des impacts droits humains au travail de l’entreprise – Martine Combemale, Directrice, RH Sans Frontières, 22 janvier 2016
• Mise en œuvre des Principes directeurs des Nations-Unies relatifs aux entreprises et aux droits de l’homme  – Charlotte Michon, EDH, 25 mars 2016
• Les mécanismes de remédiation des instruments internationaux pour la RSE – Jean-Roger Mercier, Consultant évaluations environnementales, 1er avril 2016
• Évaluation des risques et mise en œuvre d’une démarche santé sécurité au sein d’une entreprise africaine – Dr. Joseph Dieuboué, ISSTE, 29 avril 2016
• Évaluation des impacts environnementaux et mise en œuvre d’une démarche environnementale au sein d’une entreprise africaine – Marcienne EMOUGOU Rosella, Ingénieure Environnement et Urbanisme, B2EUEP, 6 mai 2016
• Certification pour la RSE: quels sont les objectifs et les étapes de mise en œuvre – Marie-Claude Drouin, Secrétaire Générale, association RNF (Réseau Normalisation et Francophonie), 19 mai 2016
• Les standards RSE sectoriels – Cécile Rechatin, Responsable des Politiques Environnementales et Sociales, Société Générale, 10 juin 2016
• Mettre en œuvre une démarche de dialogue social dans les PME – Lorraine Simard, consultante en management durable et culture RSE et Francine Craig, PDG, Cohésion-RSO, 17 juin 2016
• Le reporting non-financier: présentation de la GRI G4 (Global Reporting Initiative) – Juliette Gaussem, Global Reporting Initiative (GRI), 24 juin 2016
• Mettre en œuvre une démarche ISO26000 dans une organisation – Pierre Mazeau, Chef de mission RSE à la direction du Développement durable, groupe EDF, 1er juillet 2016